BEKIJK JE PROBLEEM EENS VAN DE ANDERE KANT

Wat doe jij als het niet lekker loopt in het team, het omzetdoel maar niet wordt bereikt of het aantal klachten maar niet afneemt? Wat doe je – met andere woorden – als je een probleem tegenkomt? Grote kans dat je op zoek gaat naar de oorzaken van het probleem. En dat is niet zo gek. We zijn opgevoed met het idee dat het goed analyseren en begrijpen van een probleem noodzakelijk is om tot een goede oplossing te komen. We vragen 5 keer waarom en speuren naar grondoorzaken. Vaak wordt dan het beeld voorgeschoteld van een lekke band. Je kunt je richten op het directe probleem, en de band plakken, maar hiermee heb je niet de dieper liggende oorzaak, glas op de weg, opgelost. Geen speld tussen te krijgen natuurlijk.

Maar zitten onze lastige problemen echt zo in elkaar? Kan ik door heel lang studeren ontdekken waarom het maar niet botert in het team, en van daaruit simpelweg het probleem oplossen? Een aantrekkelijk idee maar uit ervaring weten we dat dit vaak niet zo werkt. Veel van dit soort problemen zijn complex. Er spelen veel factoren en die werken ook nog eens op elkaar in. Daardoor is het maar moeilijk te voorspellen wat het effect is van een verandering van een van de variabelen. Bij dit soort problemen is het een illusie dat je de oorzaak kunt ontdekken en wegnemen. Deze manier van werken kan zelfs het probleem verergeren omdat mensen door het grote aantal oorzaken ontmoedigd raken over de mogelijkheid de situatie te verbeteren.

DE PROGRESSIEGERICHTE AANPAK

Maar hoe pak je dit soort problemen dan wel aan? Binnen de psychologie is een alternatief ontwikkeld, de progressiegerichte aanpak. Kern van deze – wetenschappelijk onderbouwde – methode is dat er geen eenduidige manier is om een probleem op te lossen. De uitdaging is vooral om mensen te bewegen om oplossingen te ontdekken en uit te proberen. Voor mensen die bekend zijn met Agile en scrum moet dit als muziek in de oren klinken. Het oplossen van een probleem is op deze manier gezien meer een kwestie van motivatie dan van slimme diagnoses.

Maar wat kun je doen om mensen te stimuleren om dingen uit te proberen? Onderzoek van o.a. Amabile laat zien dat het bereiken van progressie op betekenisvolle doelen een van de belangrijkste drijvers van motivatie is. Hoe vertaalt dit zich naar bijvoorbeeld dat probleem van het team?

Het door Coert Visser ontwikkelde kantelmodel laat mooi het verschil zien tussen de diagnostische aanpak en dat van de progressiegerichte methode. Gegeven de huidige situatie (problemen in het team), zou het diagnostische model proberen terug te redeneren naar het begin van het probleem om zo de gevreesde situatie te voorkomen.

Figuur 1: Kantelmodel (zie www.progressiegerichtwerken.nl)

De progressie aanpak begint juist bij de gewenste toestand, het doel, en gooit het op die manier over een andere boeg. Een progressiegerichte coach zoekt aansluiting bij het team en gaat vervolgens in gesprek over wat de teamleden graag willen bereiken. Bijvoorbeeld “goed met elkaar communiceren”. Na het verder verhelderen van dit positief geformuleerde doel en wat dit doel voor het team belangrijk maakt, is de volgende stap om in gesprek te gaan over wanneer het al eens beter is gegaan met communiceren dan dat het nu gaat. Dit vanuit de overtuiging dat geen enkele situatie statisch is en dat er daardoor altijd wel momenten zijn, hoe klein ook, dat het beter is gegaan. Het herkennen van deze momenten geeft positieve energie en inspiratie voor de volgende stap, namelijk het benoemen van het volgende stapje voorwaarts.

DE DRIE PSYCHOLOGISCHE BASISBEHOEFTEN

Het resultaat bij dit sterk versimpelde voorbeeld is dat dit voorziet in de drie psychologische basisbehoeften van mensen:

 

  1. Mensen hebben behoefte aan autonomie. Hier wordt aan voldaan doordat het team zich serieus genomen voelt in wat voor hen van belang is en ze geholpen worden hun eigen doel te stellen;
  2. Mensen hebben behoefte aan vooruitgang. Door de vraag naar eerder succes (hoe klein ook) heeft het team ervaren dat vooruitgang mogelijk is. Hierdoor ontstaat vertrouwen in de haalbaarheid van verdere vooruitgang door het formuleren van concrete verbeterstappen;
  3. Mensen hebben behoefte aan verbinding. Hier wordt voor gezorgd omdat je als coach de teamleden helpt om te verbinden rondom een gezamenlijk doel. Ook het ophalen van momenten dat het beter ging draagt hier sterk aan bij. Hoe anders is de uitkomst dan wanneer je eerst heel veel aandacht besteedt aan waarom het nu allemaal niet goed gaat, waarmee de gevreesde situatie juist versterkt wordt en het vertrouwen in mogelijke vooruitgang juist vermindert. Kortom, bekijk je probleem eens van de andere kant, je zult versteld staan wat dit teweeg brengt.

Geprikkeld? Behoefte aan meer? Thomas maakt graag tijd om hier dieper op in te gaan.  

 

Share This