SERVICE DESIGN NOT IN MY BACKYARD

Not in My Backyard

Afgelopen week was ik op de Service Design Global Conference. Dit jaar gehouden op het Westergasterrein in Amsterdam. Alles over Service Design. Hoe kunnen we de Customer Experience alsmaar verbeteren?

Ik heb daar een nieuw ‘woord’ geleerd. Op het Westergasterrein. NIMBY. Ofwel. Not In My Backyard.

Het werd geïntroduceerd door Cathy Huang van CBi ChinaBridge. Blijkbaar ook een relatief nieuw woord in China. Maar wel veelvoudig gebruikt de laatste tijd. Want we willen met elkaar van alles. De mooiste spullen, het lekkerste eten en gewoon het beste van het beste. En al die spullen/eisen/wensen moeten ergens gerealiseerd worden. Maar. Not In My Backyard. Wie wil er tegen een lelijke fabriek aan kijken? Ja we willen energieneutraal. Liever windenergie dan door middel van olie verkregen. Maar een windmolen bij mij in de tuin? Echt niet.

Service Design Nimby

Dat dus. Zo lang het maar ergens anders is, en niet in mijn eigen gezichtsveld. Herkenbaar? Ja. Ik denk het wel.

SERVICE DESIGN

Maar wat heeft Service Design daar dan mee te maken? Waarom dat verhaal tijdens #SDGC16?

China heeft ook te maken met dat probleem. Sterker nog. De overheid moedigt B2G aan. Organisaties; please grow! Maar waar?

Met de wens van B2G groeit ook het gebruik van NIMBY in China. Daar heeft ChinaBridge iets op gevonden. Wat als we Service Design namelijk integreren in het ontwikkelen van organisaties? Voorbeeld dat gebruikt werd was een waste company. In China wordt veel vuilnis geproduceerd. Heel veel. Het waste bedrijf wilde een nieuwe fabriek neerzetten, maar je raadt het al. De omgeving protesteerde. “Niet hier!” Not In My Backyard. Wat hebben ze gedaan?

In plaats van stug doorbouwen een community creëren. De omgeving betrekken bij het ontwikkelen van de nieuwe fabriek. Wensen verzamelen. Waar ligt de behoefte van de inwoners van het stadje? En van de bedrijven in de omgeving? De inwoners zelf kwamen met allerlei ideeën zoals het aanleggen van een park. De plek is nu een fijne plek geworden. Waar de omgeving komt om te wandelen of een lunch te eten. Met elkaar gecreëerd.

En ondertussen wordt er gewoon keiharde business gevoerd. Want de fabriek staat er, en het vuilnis wordt daar iedere dag gebracht en verwerkt. Maar nu een win win voor beiden. En actievoerders zijn misschien wel ambassadeurs geworden.

Dus wil je NIMBY vermijden? Vergeet dan niet je omgeving te betrekken. Niet achteraf of ergens halverwege. Right from the start! Het lijkt zo makkelijk.

STRATEGIE IS EEN PLAN?

STRATEGIE IS EEN PLAN?

Strategie is voor veel mensen een fascinerend en aantrekkelijk onderdeel van het bedrijfsleven. Hier eindigt de loonslaafsheid en formuleren directeuren, managers en consultants plannen voor wereldheerschappij. Daar waar saaie Word-documenten en eindeloze Excel-spreadsheets plaats maken voor gelikte PowerPoint presentaties.

Die dagen zijn voorbij, aldus ‘digitale innovator’ Greg Satell in zijn meest recente artikel over de evolutie van strategie. Strategie is geen spel dat alleen maar gaat over ‘winnen’ en concurrenten verslaan. Het is voortdurende zoektocht naar vernieuwing. Zorg als bedrijf dat je continu nieuwe vaardigheden en middelen verwerft. Dan kun je de volgende uitdaging in de snel veranderende wereld weer aan.

STRATEGIE: WHAT’S IN A NAME?

Bij STRATEGIEMAKERS krijgen we regelmatig de vraag “kunnen jullie ons helpen met het maken van een strategisch plan?” Soms heet het business plan. Of beleidsplan. Los van hoe het wordt genoemd – wat op zich al interessant is overigens en vaak veel zegt over de bedrijfscultuur – koppelen veel mensen zo’n plan vaak direct aan het woord ‘strategie’. Strategie is een plan? Nee joh, strategie is meer dan dat. Het is een werkwoord! Een continu proces met een heldere visie als gemeenschappelijk denkraam voor een bedrijf.

Dit is wat wij bedoelen met ‘een goed plan’. Een goed plan is gebaseerd op een solide, nauwkeurig begrip van de belangrijkste uitdagingen waar het bedrijf voor staat. Het omvat een duidelijke visie op de toekomst en de positie die het bedrijf inneemt. Het beschrijft de grootste en meest waarschijnlijke obstakels die je denkt te gaan tegenkomen (bijv. scenario’s). En tenslotte, het bevat een strategisch pad om de visie te realiseren. Wat overigens niet hetzelfde is als een strategie-implementatieplan van 50+ pagina’s in Word die we ook nog wel eens tegenkomen…

Wees je bewust dat een plan op zijn best een logische uiteenzetting van ideeën is op basis van de beste informatie die op het moment van schrijven voor handen is. Dat is prima, maar bereidheid om aannames te toetsen en het plan aan te passen, geconfronteerd met werkelijkheid, is vele malen belangrijker.

LEER VAN STARTUPS

Laten we proberen dit te verduidelijken met een voorbeeld. Tot niet zo lang geleden was het voor startende ondernemers heel normaal om te beginnen een uitgebreid businessplan of ondernemingsplan. Daarin staat hoe de ondernemer zijn briljante idee tot groot succes gaat brengen. “Een succesvol bedrijf begint bij een goed ondernemingsplan,” zo is ons immers aangeleerd. De banken vroegen erom. Ook al weet iedereen dat het plan al verouderd is op het moment dat de inkt net is opgedroogd. De onzekerheid van een startende onderneming maakt namelijk dat een businessplan per definitie bol staat van de aannames. En die blijken in de praktijk al snel niet meer te kloppen.

Inmiddels zijn startups massaal overgegaan op de moderne aanpakken van Business Model Generation, Lean Startup en Customer Development. Hierin staat onzekerheid juist centraal en wordt niet gedaan alsof de wereld maakbaar is op papier.

“ALS 2 MENSEN HETZELFDE STARTUP-IDEE HEBBEN EN BESLUITEN EEN BEDRIJF TE STARTEN, WIE HEEFT MEER KANS OP SUCCES? DEGENE DIE AL ZIJN IDEEËN EERST OP PAPIER SCHRIJFT OF DEGENE DIE MET PROTOTYPES OP PAD GAAT NAAR POTENTIËLE KLANTEN?”

Natuurlijk, denk goed na, zet een visie neer. Formuleer je ambitie, stel je doel(en), benoem je belangrijkste aannames en ga experimenteren. Maak je ideeën concreet, maak een prototype, een landing page, of een visueel concept. Spreek (veel!) met klanten en andere betrokkenen om te begrijpen wat wel werkt en wat niet. Zoek naar klanten die wildenthousiast zijn over je idee en bedrijfsconcept. En ga pas grote(re) investeringen doen op het moment dat je echte problemen en behoeften van klanten op het spoor bent.

DE REGELS VAN HET STRATEGIE SPEL VERANDEREN

Werkt het voor bestaande bedrijven zo anders? Toen alles nog ‘pais en vree’ en voorspelbaar was misschien wel. Maar sinds de digitale revolutie is uitgebroken is geen industrie veilig meer voor verandering. Of, erger nog, in steeds meer industrieën zien we disruptieve innovaties ontstaan die de regels van het spel veranderen.

Betekent dit dat we afscheid moeten nemen van onze aanpak om elke 3-5 jaar een nieuw strategisch plan te maken? Ja. Zeker in deze tijd van digitale revolutie. Business plan 2020? Haal die houdbaarheidsdatum eens van het plan af! Een traditioneel strategisch plan – met houdbaarheidsdatum – heeft de neiging om na goedkeuring snel in de welbekende la terecht te komen. Vervolgens wordt het pas op het moment van verstrijken van de houdbaarheidsdatum weer goed bekeken.

ALS JE INZIET DAT EEN PLAN CONTINU AANPASSING BEHOEFT, EEN LEVEND DOCUMENT IS, DAN EVOLUEERT DE STRATEGIE DOOR DE TIJD EN IS DE STRATEGIE (‘HET PLAN’) CONTINU UP-TO-DATE.

EEN STRATEGIEPROCES MOET JE BESTUREN

Het idee is als volgt: ontwerp voor je bedrijf een continu strategieproces in iteraties van 2 of 3 maanden, afhankelijk van de grootte en complexiteit van de organisatie. Creëer aan het begin / einde van elke iteratie energiegevende strategie-reviewdagen. Op deze dagen is een brede vertegenwoordiging van de organisatie aanwezig: mensen, vaak product owners, binnen het bedrijf die bezig zijn geweest met experimenten en projecten. Zij komen de resultaten van de veranderportfolio van experimenten en projecten pitchen.

De vragen die centraal staan zijn: wat heb je gedaan, wat heb je concreet gemaakt en gerealiseerd, wie heb je ‘buiten’ gesproken, welke inzichten heeft dat opgeleverd en wat leert dat ons? Welke aannames in ons strategisch plan bleken juist en welke niet? Wat betekent dat voor de doelen die we onszelf hebben gesteld?

Als alle resultaten zijn besproken wordt de impact op de veranderportfolio vastgesteld. Welke projecten stoppen we, gaan we anders insteken en welke nieuwe experimenten starten we op in de aankomende periode? Experimenten zijn gericht op de zoektocht naar vernieuwing en validatie van vernieuwende concepten.

STRATEGIE VERNIEUWEN VRAAGT OM EEN ANDERE MINDSET

Het belangrijkste bij het inrichten van een continu strategieproces  is een verandering in mindset. Experimenten kunnen mislukken. Aannames in het strategisch plan kunnen fout blijken. Het kan zijn dat er weinig animo is bij klanten voor een nieuw dienstenconcept dat je voor ogen had. Of dat je uit gesprekken met klanten inzichten opdoet over hoe het wel kan werken. Of dat je er mee moet stoppen.

Beter nu dan te laat. Op zoek naar de volgende vernieuwing.

WAT MAAKT EEN GOEDE STRATEGIE CONSULTANT?

8 kenmerken van goede strategieconsultants

Herken je dit? Strategieconsultants die met een team naar binnen komen denderen, input ophalen, gaan zitten analyseren, om vervolgens de resultaten aan De Directie te presenteren. Voelt niet OK toch? Is het ook niet. Zeker niet als het over strategie gaat.

“HET NIEUWE DENKEN IS #SAMENDOEN”

Het resultaat wordt namelijk veel beter als directieleden, managers en medewerkers van bedrijven een grote en actieve rol hebben in het maken van hun strategie. Zelf bedrijfs- en marktanalyses uitvoeren, zelf oplossingen en concepten bedenken en uitwerken, zelf financiële business cases bouwen en zelf projecten uitvoeren.  Zo wordt vernieuwing helemaal van de organisatie zelf.

WAAR ZIJN STRATEGIECONSULTANTS DAN NOG GOED VOOR?

Meedenken mee over de aanpak, nieuwe ideeën inbrengen voor de strategie, inspireren met kennis en voorbeelden, kritische vragen stellen, voorstellen en resultaten reviewen en beoordelen, iedereen bij de les houden. Consultants zijn uitermate geschikt om groepen mensen bij elkaar te brengen, werksessies en bijeenkomsten te organiseren en faciliteren. En ze kunnen helpen om de strategie te visualiseren en resultaten en besluitvorming voor te bereiden.

VOORDOEN – MEEDOEN – ZELFDOEN

Samenwerking tussen bedrijven en strategieconsultants volgt het model van: voordoen – meedoen – zelf doen. Wij noemen dat #samendoen, waarbij de consultant écht helpt. Dat leidt tot betere oplossingen, meer impact en is ook nog eens goedkoper.

Uit onze ervaringen van de afgelopen jaren en vele gesprekken met klanten hebben we een lijstje samengesteld van criteria waaraan een goede strategieconsultant zou moeten voldoen:

  1. Toegankelijk en laagdrempelig.
  2. Durft veel open vragen te stellen
  3. Helpt door kritisch te zijn bij aannames en vooronderstellingen die worden gedaan
  4. Maakt bondige plannen, en stimuleert om aan de slag te gaan. Start experimenten, meet resultaten, valideert en leert.
  5. Is zich bewust van z’n rol als katalysator en helpt bedrijven zelf aan de slag te gaan
  6. Stimuleert co-creatie: betrekt medewerkers en/of de omgeving van het bedrijf, zoals klanten. Gebruikt creatieve werkvormen en moderne media om samenwerking te bevorderen.
  7. Start van het begin af aan met het overdragen van kennis, methoden, tools en technieken aan de klant.
  8. Laat blijvende indrukken achter door visualisatie. Dit brengt strategie tot leven, als symbool voor vernieuwing. Goed ontworpen en via media van deze tijd: infographics, video’s, prototype van web- of mobiele sites, games, 3D printing, etc.

In hoeverre voldoen de strategieconsultants die je inhuurt aan bovenstaande kenmerken?