EEN WERELD VOL VERANDERING

In ons eerste blog noemden we als één van de belangrijkste drijfveren om STRATEGIEMAKERS te starten dat we leven in een wereld vol verandering. De digitale revolutie en zijn ongelooflijke tempo veranderen drastisch het werk dat we doen en de manier waarop we werken. Daarmee ook de manier waarop bedrijven omgaan met hun strategie. En hoe zij hun proces van strategische planning vormgeven in de praktijk.

STRATEGISCHE PLANNING LEIDT TOT EEN SCHEIDING VAN WERELDEN

In traditionele bedrijven geldt de aanpak van strategische planning. Daarin worden ‘strategievorming’ en ‘strategie-uitvoering’ als vrijwel aparte functies beschouwd. De strategen die zich bezig houden met strategievorming worden gezien als de ‘grote-lijnen-out-of-the-box’-denkers die het bedrijf vooruit willen stuwen. De uitvoerders worden gewaardeerd als de down-to-earth pragmatici die dingen gedaan krijgen.

Helaas, een van de gevolgen van deze hardnekkige scheiding tussen strategievorming en -uitvoering is dat middle managers en medewerkers vaak weinig zicht hebben op waar het nu echt naar toe gaat. Dit is al lastig in normale, relatief stabiele omstandigheden, maar kan desastreus worden in tijden van grote veranderingen.

70% VAN STRATEGIE MISLUKT

Door diverse onderzoeken is meermaals alarmerend bewijs blootgelegd van aanhoudende tekortkomingen bij bedrijven in strategievorming en -uitvoering. Daar komt het bekende adagium vandaan dat ca. 70%. alle verandertrajecten mislukt. Ondanks deze tekortkoming zijn tot voor kort de meeste organisaties nog steeds in staat geweest om hun hoofd boven water te houden. Dit kwam door de relatieve stabiliteit en het langzamere tempo van verandering vóór de komst van het internet. Als er iets mis ging, dan was er vaak nog voldoende tijd om eventuele correcties aan te brengen en vervolgens nog steeds gelijke tred te houden met de markt.

STRATEGIE IS GEEN PLANNING

Echter, de digitale revolutie van het afgelopen decennium brengt de boel aan het wankelen. Het blijkt dat bedrijven te traag zijn geworden. Als je eens in de 3 jaar bij elkaar zit om je strategie te ontwerpen (of te herijken zoals dat vaak wordt genoemd), dan ben je te langzaam. Als je een half jaar tot een jaar nodig hebt om met directie, stakeholders en externen een nieuw strategisch plan te maken, dan ben je te langzaam. Strategie is geen planning schreef Roger Martin, Dean of the Rotman School of Management en auteur van het boek “The Design of Business” al eens op zijn HBR-blog.

En ten slotte heb je tijdens de strategievorming nooit alle feitelijke informatie tot je beschikking hebt om gedetailleerd en op planningsniveau min of meer definitieve strategische keuzes te maken voor een periode van 3-5 jaar. Om het na afronding van het plan aan de ‘uitvoerders’ over te dragen met de opdracht om het vakkundig en binnen budget te implementeren. Succes ermee!

Elk bedrijf dat vandaag de dag strategie en uitvoering nog in twee losse ‘plukken’ organiseert maakt naar onze inschatting een ernstige fout.

WAT DAN WEL? VOORTDUREN ITEREREN

De vraag is hoe het dan wel moet. Onze gesprekken met bedrijven en onderzoek met TU Delft leert ons het volgende. Een bedrijf in snelle markten moet strategieproces zo organiseren dat het er een voortdurende iteratie is tussen strategie en uitvoering.

foto-bij-een-wereld-vol-verandering-2

Anders dan in het industriële tijdperk zijn het geen twee opeenvolgende evenementen. Waar strategievorming vóóraf gaat aan de uitvoering. Nee, in het digitale tijdperk, vormt de strategievorming de strategie-uitvoering. En vice versa vormt de uitvoering op zijn beurt weer de strategievorming. Ofwel, in het digitale tijdperk is strategie een continu, flexibel en iteratief proces.

Strategie maken dus.

Share This