HENRY MINTZBERG WAS ZIJN TIJD VOORUIT
Managementgoeroe Henry Mintzberg zei het al in 1994 (!) in zijn boek ‘The Fall and Rise of Strategic Planning’:
Als bedrijven het verschil tussen strategische planning en strategisch denken begrijpen, snappen ze wat strategie maken zou moeten zijn. Dat is namelijk het oprecht begrijpen wat managers leren uit allerlei bronnen, zowel uit:
- ‘zachte’ inzichten uit persoonlijke ervaringen
- ervaringen van anderen uit de gehele organisatie
- harde gegevens uit marktonderzoek en dergelijke
Het geleerde wordt vervolgens verbonden tot een visie (‘synthese’) op de richting die het bedrijf zou moeten nastreven.
DE PRAKTIJK IS HARDNEKKIG
De praktijk van de top-downbenadering van strategische planning is hardnekkig. Uit onderzoek van Harvard Business Review (HBR) in 2010 blijkt dat nog maar eens. Vier interessante, maar toch ook weer niet zo opzienbarende conclusies voor wie de praktijk kent:
- respondenten denken dat de grootste uitdaging is om strategie betekenisvol te laten zijn voor medewerkers.
- veel medewerkers kunnen niet goed vertellen wat hun bedrijfsstrategie is.
- strategie komt voornamelijk nog steeds uit de top.
- mensen die betrokken zijn geweest bij de strategieontwikkeling zijn het meest geneigd zich in te zetten voor een succesvolle uitvoering
Het idee dat de strategie-implementatie verschilt van de strategievorming is stevig genesteld in het management denken. Zozeer zelfs dat u meer dan 10 duizenden referenties krijgt als je een Google-zoekopdracht intypt met iets als “een middelmatige strategie goed uitgevoerd is beter dan een goede strategie slecht uitgevoerd”. Het is echter een oneigenlijke discussie en het biedt vaak een excuus voor iedere betrokkene. Voor directie en strategieconsultants om te wijzen naar de organisatie ‘die het niet heeft begrepen’. Voor de organisatie en projectmanager om weinig begripvol te wijzen naar de directie omdat ‘ze geen flauw benul heeft wat er speelt op de werkvloer’.
VERBIND STRATEGIEVORMING AAN STRATEGIE IMPLEMENTATIE
Strategievorming en strategie-implementatie moeten meer aan elkaar worden verbonden tot een continu strategieproces. In de oriëntatie naar alternatieve aanpakken voor de strategische planningsmethode is het boek De Strategie Safari van Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel lezenswaardig. Met ‘Strategie safari’ nemen de auteurs nadrukkelijk afstand van strategische plannen en bijbehorende ingrediënten, zoals de SWOT-analyse en management by spreadsheets. Er is meer, zo maken de auteurs duidelijk. Het boek geeft een scala aan instrumenten mee die nuttig kunnen zijn voor de persoonlijke gereedschapskoffer van de strategisch manager.
TOOLS HELPEN
Het is uiteraard niet zo dat de complexe werkelijkheid altijd te vangen is in analysemodellen, tools en technieken. Wij geloven er wel in dat tools bedrijven kunnen helpen om betere strategieën te maken. Waarbij ze vooral dienen om een gemeenschappelijke taal te spreken, verbinding te leggen tussen diverse lagen in de organisatie en herkenbaarheid te geven aan waar het bedrijf naar toe wil. Om die reden streven we er naar om de gereedschapskist van de consultant open te stellen en bedrijven de juiste tools in handen te om zelf betere strategieën te maken.
Benieuwd hoe wij jullie hierbij kunnen helpen? Neem contact met ons op!
