Getriggerd door de duurzaamheid crisis en economische- & gezondheidscrisis ten gevolge van de corona-pandemie, vroegen wij ons als Strategiemakers af: vraagt deze tijd een andere manier van strategie maken? En, welke soorten strategie maken zijn er eigenlijk? Op basis van een reeks interviews met klanten en samenwerkingspartners gingen wij op zoek naar antwoorden. In een serie blogs presenteren wij onze bevindingen.
Strategie maken doe je continu
We startten onze vraaggesprekken altijd met de vraag ‘wat is strategie voor jou en je organisatie?’ en kregen daar een breed scala aan antwoorden op. Strategie wordt vaak beschreven als een stip op de horizon: “het is een soort kompas. Een north star. Dat is waar je jezelf op richt” – zoals een venture manager in de technologie sector beschrijft. Veelal wordt het uitgelegd als een positioneringsvraagstuk. Iets dat bedrijven helpt om zich te differentiëren van andere organisaties. Het is expertise uitdragen, kleur bekennen en hier acties aan binden.
Veel aspecten in de beschrijvingen die we hoorden gaan over het visualiseren van de toekomst van de organisatie. Echter, steevast hoorden we ook dat strategie is iets wat continue aandacht vereist in de gehele organisatie: “Strategie is voor mij bepalen welke weg je wilt bewandelen en welke acties je wilt ondernemen” – manager bij een grote reisorganisatie.
Strategie wordt daarmee direct “een intern vraagstuk, een verandercultuur opgave” zoals een innovatiemanager bij de overheid beschrijft. Een nieuwe weg of cultuur vragen beiden om nieuwe vaardigheden om het ingeslagen pad te kunnen blijven bewandelen.
Strategie maken is een werkwoord – iets wat je moet kunnen als organisatie – want strategie maken doe je continu.
Verschillende vormen van strategie maken
Klopt deze opvatting van strategie ook met de manier waarop organisaties strategie maken vandaag de dag? Hoe wordt strategie ‘gemaakt’ in organisaties? Wie zijn erbij betrokken? Welke vaardigheden worden aangesproken? Welke waarden staan hierbij centraal?
We gingen er met onze samenwerkingspartners en klanten verder over in gesprek en zijn tot drie typologieën van strategie maken gekomen: financieel gedreven, klant gedreven en purpose gedreven (zie plaatje).
Financieel gedreven strategie maken
Strategie is een business case gedreven proces, waarin analyses van kansen, optimalisaties en roadmaps het veranderplan inzetten.
Financieel gedreven strategie maken past vooral in een wereld waar consumeren gelijk staat aan welvaart en economische groei wordt aangemoedigd. In deze context wordt gefocust op winstgevende groei, verhoging van productie, schaalbaarheid en kostenreductie. Vaak zijn organisaties hiërarchisch ingericht om de complexiteit van boven naar beneden te beheersen en zo efficiënt mogelijk in te richten. Een goed voorbeeld van een bedrijf dat in dit kader past is General Electrics (GE), met haar focus op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde en jaarlijkse prestatie metingen van medewerkers met daaraan gekoppelde bonussen of promoties.
Financieel gedreven strategie maken is vaak primair gefocust op het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. De strategie wordt ontwikkeld door een overkoepelend plan te maken voor de komende jaren. Kwantitatieve analyses worden ingezet om kansen te spotten, concurrenten vooruit te zijn en risico’s te minimaliseren. Financiële scenario’s kleuren de richting voor de analyses die op kwartaal en jaarbasis worden bijgesteld, zoals een directielid in de vrijetijdssector beschrijft: “Elke 5 jaar maken we een nieuwe update van onze strategie, elk jaar een jaarplan. Onze financiële strategie is 7-10 jaar vanwege de lange termijn investeringen. We maken jaarlijks een update van ons langetermijnplan met financiële scenario’s.” – directielid vrijetijdssector
Dit soort strategie processen worden voornamelijk top-down georganiseerd vanuit de bestuurskamer en gecommuniceerd naar de rest van de medewerkers. Waarna de uitrol middels optimalisatie methoden wordt uitgevoerd en succes wordt gemeten op basis van return on investments.
Klant gedreven strategie maken
Strategie is een co-creatief en adaptief proces, waarbij ruimte voor exploratie en innovatie ontstaat, naast het exploiteren van de huidige business.
Klantgedreven strategie maken is versneld na de financiële crisis van 2008 toen innovatie en startups een vlucht begonnen te nemen. In die periode zijn organisaties de creatieve industrie gaan omarmen en manieren gaan zoeken om design, creativiteit en ondernemerschap een belangrijke plek te geven in het ontwikkelen van relevante proposities voor klanten. Apple is bij uitstek hét bedrijf dat groot is geworden op klantwaarde. Een ander mooi Nederlands voorbeeld is Coolblue met haar slogan ‘alles voor een glimlach’, 360 graden marketing en installatieservice bij het leveren van witgoed machines.
Klantgedreven strategie maken is dan ook voornamelijk gericht op klanttevredenheid en omzetgroei. Strategie is geen meerjarenplan, maar wordt iteratief ontwikkeld in korte cycli. Een bestuurslid in de mobiliteitsbranche noemde hoe deze wijze van strategie maken de overhand heeft gekregen in hun organisatie: “Onze voormalige 5 jaar plannen zijn verdwenen naar de achtergrond. We gebruiken nu de Lean Startup way of working; op basis van voortschrijdend inzicht inspelen op wat er om ons heen gebeurt.”
Methoden zoals business model innovatie en Design Thinking worden toegepast om klantinzichten te verzamelen en om te zetten naar strategische kansen. Strategie wordt hier ontwikkeld in samenwerking met lagere echelons in de organisatie. Nieuwe proposities worden iteratief ontwikkeld in samenwerking met klanten en doelgroepen, idealiter in een ware co-creatie.
Purpose gedreven strategie maken
De strategie is purpose en transformatie gedreven waarbij lange termijn verbeeldingskracht centraal staat. Het is duurzaam, innovatief en zet mensen centraal.
Purpose gedreven strategie maken past in een wereld waar de duurzaamheidstransitie gesprek van de dag is. De duurzaamheidsthema’s zijn complex van aard en kunnen niet zomaar worden opgelost. Samenwerking tussen organisaties in de publieke en private sector is van belang om passende oplossingen te maken voor de maatschappelijke uitdagingen van vandaag. Het is een transitie naar een nieuwe, gezonde economie; één die ‘is ontworpen om te bloeien, niet om te groeien’, zoals Kate Raworth (econome en auteur van de Donut economie) beschrijft.
Patagonia is al sinds de jaren ‘80 bezig met het reduceren van haar footprint, door jassen van gerecycled polyester te maken en het aantal leveranciers sterk te reduceren zodat ze meer controle hebben op alle ketenprocessen. Daarnaast zijn ze de oprichter van de ‘1% for the planet alliantie’, waarbij 1% van de jaarlijkse verkoop van bedrijven naar kleine milieuorganisaties gaat.
Purpose gedreven strategie maken gaat dus het creëren van een positieve bijdragen op alle parameters; financieel, klant, medewerkers, milieu en maatschappij. Organisaties die deze strategie hanteren zoeken naar hun rol in de transitie naar een nieuwe economie en een betere wereld, zoals dit bestuurslid van een pensioenfonds benoemd: “Wij zijn purpose-gedreven, we zijn er voor de deelnemer. We hoeven geen winst te maken. We meten waarde als geld (het maximaliseren van de pensioenwaarde), beleving van de deelnemer (NPS) en maatschappelijke waarde (o.a. onze CO2 impact). We willen een goede toekomst voor huidige en toekomstige generaties. Je hebt niks aan een goed pensioen op een verschroeide aarde” – bestuurslid pensioen fonds.
Strategie wordt hier ontwikkeld door gelijktijdig met de korte en lange termijn aan de slag te gaan: een kort cyclische aanpak om een lange termijn purpose te verwezenlijken. In de uitvoering van deze vorm van strategie maken wordt niet alleen gewerkt met de eigen organisatie, maar ook met klanten, ketenpartners, concurrenten, overheid en andere stakeholders om gezamenlijk tot impact te komen. ‘Zachte’ principes, zoals vertrouwen, cultuur en verbinden staan centraal.
Welke type strategie maken zet jouw organisatie in actie?
Door de 3 typen van strategie maken goed uit elkaar te trekken, is het mogelijk om de verschillen te zien in waarde van de strategie, de te gebruiken methoden, de tijdshorizon, de betrokkenheid van de organisatie en de aanpak.
Uit ons onderzoek is gebleken dat – met het voorleggen van de 3 typen – organisaties vaak 1 van de typen overwegend hanteert, vaker onbewust dan bewust. Elke organisatie neemt daarbij ook elementen mee uit de andere typen strategie maken. Het ene type is niet beter het andere. Het is afhankelijk van onder andere de context waarin een organisatie zich bevindt wat op dat moment past. Zo zei een scale-up “We zijn begonnen met heel veel creativiteit, ondertussen is de fase waarin we zitten wel veranderd. We hebben nu genoeg ideeën en moeten nu juist over naar het verminderen van risico in de huidige ideeën om die op de markt te krijgen.”
De 3 typen van strategie die we hebben beschreven helpen dus om het onbewuste hanteren van strategie explicieter te maken, of zelfs doelbewust in te zetten. Wanneer zet je namelijk de ene versus de andere typologie in? Dit kan bijvoorbeeld worden bepaald door de tijdshorizon van de te maken strategie, het kan afhangen van de financiële situatie van de onderneming of gedreven worden door een bepaalde verschuiving in de markt.
We observeerden in onze interviews dat een het parallel hanteren van de typologieën op verschillende onderdelen of units ook relevant is. Niet elk onderdeel van de organisatie kent namelijk dezelfde context. Strategie is een portfolio game geworden. Organisaties die in staat zijn om op meerdere borden te schaken, vergroten hun kans op lange termijn continuïteit.
Eenmaal inzichtelijk welke variant of combinatie het beste past bij de organisatie en context, helpt om en helder palet aan vaardigheden en leiderschapsstijl te definiëren die nodig zijn voor een succesvolle strategie. Een financieel gedreven manier van strategie maken vraagt bijvoorbeeld om meer analytische vaardigheden, waar purpose-gedreven strategie maken juist sterke co-creatieve vaardigheden vergt om in ecosystemen te kunnen werken. Het werken aan de juiste vaardigheden reikt verder dan het ontwikkelen en uitvoeren van de strategie.
Vaardigheden zijn de basis voor het transformeren van de organisatie naar de toekomst.
Vragen zoals ‘Welke uitgangspunten zijn voor jou leidend in het bepalen van het type strategie?’ of ‘wat is er voor nodig om een ander type strategie maken te hanteren’ helpen om belangrijke vervolgvragen te stellen, zoals: Welke leiderschapsstijl is dan gewenst? Welke strategische en toekomstige vaardigheden zitten al in je organisatie? En welke vaardigheden zijn nodig in jouw organisatie om een ander type strategie maken te hanteren?
Deze vragen proberen we te beantwoorden in onze volgende blogs.
Wil je een keer sparren met één van ons om te onderzoeken welke typologie het beste bij jullie organisatie past? Heb je interesse in iets meer diepgang over de benodigde vaardigheden? Of wil je een scan doen in jouw organisatie op de aanwezige vaardigheden? Contact (bel, app, mail) dan Myrthe, Pascal of Floor.
