Hoe je innovatie inspanningen meer resultaat kunnen leveren

De context van elk bedrijf is in beweging. Soms snel, soms langzaam. We zien dat veel bedrijven actief op zoek zijn naar nieuwe business modellen. Steeds meer bedrijven kijken naar startups en organiseren accelerators voor hun innovatieteams. Andere organisaties adopteren een nieuwe werkwijze of richten een innovatieafdeling op.

Onbedoeld ontstaat er een wildgroei van op zichzelf staande initiatieven – iedereen ziet kansen en mogelijkheden en steekt daar veel energie in. Maar de uiteindelijke impact (de uiteindelijke waarde voor zowel de klant als de organisatie) is vaak beperkt. Hoe zorg je ervoor dat je ideeën ook echt toetst bij klanten en de markt in krijgt? En hoe zorg je tegelijkertijd voor relevantie voor je organisatie?

Losse onderdelen leveren waarde op onderdeel niveau. Door samenhang vanuit een strategie te bouwen versterken de onderdelen elkaar. Zo kan je meer uit je inspanning halen.

Samenhang in innovatie = succes

Accelerators, werkwijzen, startups, innovatie cultuur en leiderschap – allemaal onderdelen die samen één geheel moeten vormen binnen de innovatiestrategie. Dit om de kans van succesvolle en relevante innovatie te vergroten. Denk daarbij aan Aristoteles die in een van zijn 7 wijsheden zei: “Het geheel is meer dan de som van de delen”. Wij geloven dat dit ook geldt voor innovatiestrategie. Verbeteringen in de losse onderdelen zie je op onderdeel niveau terug qua resultaat. Verbeteringen in samenhang komt de hele strategie en impact ten goed, zie figuur.

Om tot betere samenhang te komen hebben wij een innovatie-model ontwikkeld. Vanuit praktijk ervaring en best practices die we hebben gezien, zijn dit de onderdelen die vanuit de overkoepelende strategie opgebouwd moeten worden. Daaronder vind je een toelichting van de acht blokken:

Het Strategiemakers Innovatie-model. Vanuit je Innovatiestrategie invulling geven aan: portfolio, proces en teams, performance, organisatie je innovatieradar en partners.
Innovatiestrategie

 

Voor je aan de slag gaat met ontwerpen is het belangrijk te starten met de innovatiestrategie. Doel daarbij is de continuïteit van de business op korte en lange termijn verzekeren en het versterken van de organisatiestrategie. Vraagstukken die hierbij aan de orde zijn zijn: hoe verdeel je je aandacht over de verschillende innovatiehorizons? Op welke strategische innovatiethema’s wil je vernieuwen? Hoeveel resources, maar ook budget maak je vrij voor innovatie?

Een voorbeeld: General Electric heeft zes duidelijke innovatie thema’s gedefinieerd die overkoepelend zijn aan hun business units. Super Materialen en Extreme Machines zijn daar voorbeelden van. Daarnaast spenderen ze ‘slechts’ 55% van hun innovatiebudget (>$5 000 M) aan ‘business programs’ voor korte termijn optimalisaties & nieuwe proposities (Horizon 1-2).

Business unit overstijgend besteden ze de andere 45% op Horizon 2 en 3 (nieuwe proposities, markten & disruptieve businessmodellen), waarvan 1/3e in samenwerkingsverband.

 

Organisatie

 

Bij het onderdeel organisatie draait het om mensen in de organisatie in staat te stellen impact te maken. Hier spelen veel onderwerpen een rol. Ook hier geldt dat alles goed op elkaar aan moet sluiten en op elkaar afgestemd moet zijn. Zoals: het stimuleren van de innovatiecultuur, de juiste governance en organisatieontwerp, innovatief leiderschap en het ontwikkelen van innovatie capabiliteit.

Om wendbaarder en sneller technologieën te kunnen benutten heeft ING naar jonge innovatieve bedrijven gekeken voor een nieuwe organisatievorm. Daarbij hebben ze het organisatiemodel van Spotify als voorbeeld genomen; een Agile organisatievorm die autonome teams op een strategische manier laat samenwerken.

Bij een groot aantal organisaties speelt de innovatieafdeling een belangrijke rol in het vergroten van de innovatiecapaciteit. Ze organiseren innovatie cursussen, conferenties, leiden mentoren op en richten bijvoorbeeld een ‘Intrapreneurships Academy’ op.

Rabobank kent een gestructureerd proces met haar Innovation board. In deze board zitten verschillende managers van de verschillende Rabobank onderdelen, aangevuld met relevante stakeholders. De Innovation board bepaalt de innovatiestrategie en de innovatie thema’s. Ze stellen het innovatiebudget vast en sturen op de verschillende horizons.

In de business units zijn de managers verantwoordelijk voor het verbeteren en vernieuwen van hun business model. De Innovatie afdeling is verantwoordelijk voor innovaties op horizon 3.

 

Portfolio

 

Hoe meer projecten in een portfolio, hoe groter de kans dat er succesvolle projecten uit komen. 

Maar, elk project heeft ook resources en budget nodig om zich te ontwikkelen. Hierdoor is het onvermijdelijk om keuzes te maken. Over welke projecten ga je de beschikbare resources verdelen? Een innovatiestrategie helpt hierbij en geeft focus in het selecteren van projecten op verschillende horizonnen en verschillende innovatiethema’s.

Dit dilemma zien we regelmatig terugkomen. Het bedrijf 500 Startups heeft een interessante benadering voor dit probleem:

Unicorns (startups met waarde >1 miljard) en centaurs (>100 miljoen) leveren de grootste resultaten voor een portfolio. Om een grote kans te hebben op genoeg centaurs (en een redelijke kans op een unicorn) investeert 500 Startups in honderden start-ups. Om dit betaalbaar te maken gebruiken zij de methodologie van ‘lean investment’.

Na een eerste selectie van start-ups wordt een eerste kleine investering gedaan waarmee de start-ups binnen enkele maanden kunnen aantonen dat ze tractie (omzet & klanten) hebben. Na die periode wordt een aanvullende en grotere investering gedaan in de beste start-ups.

Zo onderhouden ze de brede basis en houden ze focus binnen de meer volwassen initiatieven. Zonder concessies te doen op risico. Ook een portfolio dat opgebouwd is vanuit strategische thema’s over meerdere horizonnen kan je een dergelijke aanpak hanteren; “Lots of little bets, double down on success.”

 

Proces

 

Het doel van het innovatieproces is het verhogen van de succesratio van innovatie.

ikea

Innovatieproces van IKEA

Een gestructureerde en een transparante werkwijze voor portfolio projecten is van belang. Dit geeft handvatten en richting aan de innovatie teams. Een werkwijze waarbij leren, experimenteren en denken vanuit klantwaarde centraal staat. Een werkwijze waarbij onzekerheidsreductie onderdeel is door toetsen van aannames en experimenten. Waarbij ideeën kunnen groeien tot proposities. Toegankelijke tools ondersteunen in de uitvoering van de activiteiten. Een tweetal methoden die door veel organisaties momenteel worden gebruikt is Lean Start Up & Design Thinking.

 

Teams

 

Het doel van een innovatieteam is het versneld ontwikkelen van een idee. Het team is verantwoordelijk voor het testen van aannames, ontwikkelen van business modellen en het delen van learnings. Het is van belang dat het team de juiste competenties en skillset heeft. Dit laatste zijn belang om snel verschillende prototypes of experimenten te kunnen bouwen. De competenties zijn afhankelijk van de fasen van de innovatieproces. Daarnaast is het van belang dat meerdere perspectieven vertegenwoordigd zijn.

Zo werkt IKEA met multidisciplinaire teams in innovatieprojecten. Hierin zitten bijvoorbeeld designers, engineers/hackers en researchers. Deze medewerkers komen uit de gehele organisatie. Ook worden ‘wilde ganzen’ of ‘friskijkers’ ingezet om ‘de externe blik’ te vormen. Dit zijn vaak kunstenaars, studenten of vertegenwoordigers vanuit een totaal andere branche. Afhankelijk van het vraagstuk bepaalt de organisatie welke ‘wilde ganzen’ ze nodig hebben voor een project.

Bij ING hebben ze bijvoorbeeld Lean-startup coaches om teams te versnellen. Deze coaches hebben toepasbare kennis en ervaring in innovatie naast expertise op het gebied van Agile. Hierdoor kunnen ze teams helpen sneller en beter aannames te toetsen en resultaat te bereiken.

 

 

Performance

 

Hoe goed is ons portfolio, hoe innovatief zijn we als bedrijf? Om dit te bepalen moet je meten. Alleen blijkt dat innovatie zich heel moeilijk laat meten. Het onvoorspelbare karakter maakt dat veel metrics (of KPI’s) op het verleden gericht zijn. Zo ook de top 5 meest gebruikte innovatie metrics (rood staat voor resultaatgericht, blauw voor procesgericht):

innometrics

Om je performance niet alleen te meten maar ook goed te kunnen beïnvloeden heb je leading metrics nodig. Metrics die helpen te voorspellen of projecten succesvol worden. Door investeerders worden start-ups daarom vaak beoordeeld op tractie; echte klanten en groeiende inkomsten. Daarnaast kan je natuurlijk ook denken aan kannibalisatie; het succesvol opeten van je ‘oude’ businessmodel kan een voorspeller voor een succesvol nieuw businessmodel zijn.

 

Innovatieradar

 

Het doel van de innovatieradar is goede kansen (projecten of partnerships) inbrengen in het portfolio. Daarnaast is de innovatieradar verantwoordelijk voor het bijhouden van de trends en ontwikkelingen voor de organisatie. 

Om dit succesvol te kunnen doen is een outside-in benadering cruciaal. Goed kijken naar hoe het landschap verandert. Niet alleen economische en sociaal-demografische trends, maar ook wetswijzigingen, technologie en opkomende startups.

Eén van de manieren om invulling te geven aan de innovatieradar is door actief samen te werken met startups. Hiervoor kunnen incubators waardevol zijn. zie daarvoor de thesis van Carlijn Tempelaars over Corporates&Incubators

 

 

Partners

 

Het werken met partners heeft als doel het vergroten van de innovatiekracht. Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven op zoek gaan naar partners, zo kan een externe partner ontbrekende competenties toevoegen of netwerk & resources inbrengen.

Een goed voorbeeld hier van is IBM Bluemix Garage

IBM heeft bij partners, die applicaties ontwikkelen, de behoefte gesignaleerd om sneller te ontwikkelen. Daarnaast sluiten applicaties onvoldoende aan bij de gebruikers. Om sneller tot succesvolle applicaties te komen die relevant zijn voor eindgebruikers helpt IBM deze partijen in de Bluemix Garages, waar zij teams ondersteunen in Lean Startup, Agile en Design Thinking om tot succesvolle digitale innovatie te komen. 

Tegelijkertijd vormt Bluemix, de open source architectuur die IBM heeft ontwikkeld, de backbone van deze applicaties. Zo creëren ze een win-win situatie voor alle partijen.

 

Hoe staat het met jullie innovatie inspanningen; zitten er al scheuren in het plafond? Of blijft het nog beperkt tot goede maar op zichzelf staande initiatieven? 

Wil je een keer met ons sparren over innovatiestrategie onder het genot van een kop koffie? Stuur een mailtje naar Monique of Pieter.

Share This