TOP DOWN IS HÉT ANTWOORD BIJ EEN AGILE TRANSFORMATIE

Eerder deze week kreeg ik een telefoontje van iemand in een grote organisatie die al een tijdje bezig is met Agile werken. Na een inleidend verhaal kwam een diepe zucht “we zijn niet goed bezig. We hebben geen centraal overzicht en ieder team werkt op een andere manier”. Ik realiseer me waar deze opmerking vandaan komt. Het heeft z’n oorsprong in de command en control cultuur van de afgelopen decennia waarin we eigenlijk willen dat processen en methodieken uniform uitgerold worden in een organisatie. Met het liefst al een helder beeld van wat het gaat opleveren en wanneer je ‘klaar’ bent.

HET WEZEN VAN EEN AGILE TRANSFORMATIE IS DAT JE
STOPT MET TOP DOWN BEPALEN HOE, WAT, WIE
EN WANNEER

Ik snap de vraag die ik kreeg en ook ik voel ergens de behoefte om te weten hoe de bestemming eruit ziet en welke weg ik bewandel. Het voelt oncomfortabel om niet te weten hoe het gaat, waar je uit komt en hoe dit waardevol is voor je klanten. En toch kan je deze transformatie niét zoals je vroeger deed top down bedenken en uitrollen. Simpelweg omdat dit niet past bij de principes van Agile organisaties. Het vinden van een middenweg tussen een strak geregisseerd programma en loslaten lijkt noodzakelijk om echt Agile te worden.

AGILE IS MULTIDIMENSIONAAL

Het ontwerpen van een Agile omgeving vraagt om een multidimensionale aanpak. Er zijn 8 dimensies waar aandacht aan besteed moet worden.

ORGANISATIE:

passend ontwerp bij gedefinieerde customer journeys, teamsamenstelling, Agile werkwijze

GOVERNANCE:

besluitvorming en verantwoordelijkheden, coördinatie over verschillende teams, prioriteren van strategische thema’s in een Agile portfolio

PLEKKEN:

locaties, fysieke plekken, meeting spots / hubs

PURPOSE:

Agile organisaties ontwikkelen een purpose die in het teken staat van waarde voor klanten en vertalen deze door naar een strategie die wordt aangescherpt op basis van learnings. Teams ontwikkelen hun eigen purpose.

SKILLS:

leren van nieuwe competenties, cultuur, houding en gedrag, rol van Agile coaches, team skills, individuele skills, learning agility

LEIDERSCHAP:

visie op Agile, richting geven, stimuleren, faciliteren, oplossen van blokkades, vertrouwen in de teams i.s.m. control

WAY OF WORK:

werkwijze van teams (bijvoorbeeld Scrum, Kanban, Lean Startup, Design Thinking), prioriteren vanuit klantwaarde, samenwerken tussen teams en met stakeholders, experimenteren

TOOLS:

gericht op effectief werken en transparant maken, kennisdeling, support, learnings, communicatie, experimenteren (met klanten)

Om een transformatie succesvol te laten verlopen is het nodig een aantal zaken strak te regisseren. Andere elementen moeten hun eigen weg vinden. Een combinatie van ‘top down’ en ‘bottom up’ dus.

START SMALL, SCALE FAST

Het belangrijkste onderdeel van een succesvolle Agile transformatie is het creëren van een omgeving waarbij je leert van wat er gebeurt en bij stuurt wanneer nodig. Maak niet te lang plannen voor een big bang Agile transformatie. Giet wat je bedenkt niet in beton. Start klein, kijk bewust naar wat er gebeurt. Leer en schaal snel op. Je komt er vanzelf achter wat wel en niet werkt . Gun jezelf ruimte, hoe oncomfortabel het ook voelt.

STRAK REGISSEREN

Met name voor de eerste drie dimensies, Governance, Organisatie en Plekken, is het belangrijk om centraal een ontwerp te maken. Het gaat om onderwerpen die over de hoofden van de Agile teams heen besproken moeten worden. Bijvoorbeeld welke customer journeys kennen we en hoe richten we onze teams en budgetten hierop in. Of hoe organiseren we besluitvorming en verantwoordelijkheden zodanig dat teams vanuit mandaat kunnen werken. Ook helpt het een fysieke locatie te creëren die transparantie en samenwerken stimuleert.

RICHTING GEVEN

Voor wat je wilt bereiken op het gebied van Purpose, Skills en Leiderschap, helpt het om richting te geven. Zeker bij overkoepelende vraagstukken zoals wat de purpose is van je organisatie. Denk ook goed na welke type mensen je nodig hebt voor een succesvolle transformatie en kijk centraal naar de prioritering op strategisch gebied. Dat kunnen de teams vanuit hun scope en mandaat moeilijk zelf bepalen.

Aan de andere kant spelen deze dimensies ook op team niveau. Ook ieder Agile team werkt vanuit een purpose, ieder team heeft specifieke competenties nodig en ieder team heeft in mindere of meerdere mate behoefte aan hulp. De vraag is of je dat centraal kan regisseren of dat je dat deel aan de teams moet overlaten.

LOSLATEN

Voor andere dimensies hoef je niet per se een centrale aanpak en one size fits all insteek te kiezen. Het is oké als een team zijn eigen invulling geeft aan de (Scrum) way of working. Zolang ze maar vanuit klant waarde redeneren. Het is oké als het ene team digitaal werkt en het andere een fysieke war room heeft. Waar het om gaat is dat de teams zelf kunnen bepalen hoe het voor hen het meest effectief werkt. Loslaten betekent niet dat je niets doet. Het houdt in dat je optimaal faciliteert. Zorg dat er opleiding, begeleiding, coaching, tools, etc. beschikbaar zijn die Agile organiseren optimaal stimuleren. En, o ja, laat teams fouten maken. Als je ingrijpt voordat dit gebeurt loop je de kans dat teams zich bijvoorbeeld afvragen of ze wel echt mandaat hebben. Hier zit vaak een heel persoonlijke afweging: durf ik dingen mis te laten gaan, of wil ik dat voorkomen?

Top down is daarmee alles behalve het antwoord bij een Agile transformatie. Het is een delicate afweging om centraal te ontwerpen wat gedeelde uitgangspunten zijn en te laten ontstaan wat in de praktijk werkt zonder in de val te stappen van hiërarchische sturen.

LAAT LOS OM AGILE ECHT EEN KANS TE GEVEN

Wil je ervaringen delen of wil je meer weten over Agile transformaties, neem dan contact op met Tim.

 

Share This